Regie voeren in een complexe sourcingomgeving: hoe bouw je een effectieve governance-structuur?
Governance is het bindweefsel van een succesvolle sourcingrelatie. Organisaties die hier onvoldoende in investeren, merken dat na verloop van tijd: de leverancier neemt initiatieven die de klant niet verwacht, prestatie-indicatoren worden niet behaald zonder dat er iemand ingrijpt, en escalaties stapelen zich op. De International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) stelt governance dan ook centraal in haar standaarden voor professioneel sourcingmanagement. In dit artikel worden de bouwstenen van een effectieve governance-structuur besproken.
Wat governance werkelijk inhoudt
Governance gaat niet alleen over vergaderingen en rapportages. Het is een systeem van afspraken, rollen, verantwoordelijkheden en besluitvormingsprocessen dat ervoor zorgt dat de sourcingrelatie de organisatiedoelen blijft ondersteunen. Governance is operationeel, tactisch en strategisch tegelijk.
Op operationeel niveau gaat het om dagelijkse monitoring van prestaties, het signaleren van afwijkingen en het oplossen van incidenten. Op tactisch niveau worden prestaties geinterpreteerd, verbeteringen besproken en contractwijzigingen doorgevoerd. Strategisch gaat het om de vraag of de sourcingrelatie nog past bij de richting van de organisatie.
De drie niveaus in de praktijk
Een werkend governancemodel heeft voor elk van deze drie niveaus een overlegstructuur. Op operationeel niveau vindt er wekelijks of tweewekelijks afstemming plaats tussen operationele contactpersonen. Tactisch is er een maandelijks of kwartaals overleg tussen managers aan weerszijden. Strategisch is er minimaal een jaarlijks overleg op directieniveau.
Elk overleg heeft een vaste agenda, duidelijke rollen (voorzitter, notulist, beslisser) en gedocumenteerde uitkomsten. Besluiten die in een overleg worden genomen, worden geregistreerd en er is opvolging op acties.
De regieorganisatie als spil
Een professionele regieorganisatie aan de kant van de uitbesteder is de ruggengraat van governance. Deze organisatie fungeert als de schakel tussen de interne vraag van de organisatie en het aanbod van de leverancier. Zij bewaakt de prestaties, stuurt op verbetering en zorgt dat de leverancier niet autonoom opereert.
De omvang en samenstelling van de regieorganisatie hangt af van de complexiteit en omvang van het sourcingcontract. Bij grote IT-outsourcingcontracten kan de regieorganisatie bestaan uit een dedicated team van demand managers, contract managers en architecten. Bij kleinere contracten kan een goed geoutilleerde contractmanager volstaan.
KPI's als sturingsinstrument
Key Performance Indicators (KPI's) zijn het primaire meetinstrument in governance. Ze geven aan of de leverancier de afgesproken prestaties levert. Goede KPI's zijn specifiek, meetbaar, relevant voor het bedrijfsproces en contractueel verankerd met bijbehorende boetes of bonussen.
Een veelgemaakte fout is het meten van leveranciers op activiteiten (hoeveel tickets zijn afgehandeld) in plaats van op resultaten (hoeveel procent van de tijd zijn systemen beschikbaar). Stuur op uitkomsten die er toe doen voor de business, niet op procesmaatstaven die weinig zeggen over de werkelijke waardecreatie.
Continue verbetering als ambitie
Een rijpe governance-structuur gaat verder dan contractnaleving. In een volwassen sourcingrelatie werken uitbesteder en leverancier samen aan continue verbetering. Er is ruimte voor de leverancier om verbetervoorstellen te doen, en de uitbesteder is bereid te investeren in de relatie. Dit vraagt wederzijds vertrouwen, dat alleen opgebouwd wordt door consistent en transparant te handelen over een langere periode.
PON heeft een richtlijn uitgebracht over het inrichten van professionele regieorganisaties. Bekijk de PON-publicaties voor meer informatie.