Wat is BPO

BPO column

Platform Outsourcing Nederland

Pieter Boelens

Wat is BPO wel? Business Process Outsourcing betekent dat een derde partij complete bedrijfsprocessen overneemt van een organisatie. Die processen behoren niet tot de kerntaken van een onderneming.

Wat is BPO niet? Het is niet de oplossing voor alle problemen. Het is geen haarlemmerolie. Uitbesteden van een bedrijfsproces houdt in dat eerst heel helder moet zijn om welke taken het gaat en welke doelstellingen het bedrijf wil bereiken.

BPO kent een aantal karakteristieken. Zo gaat het gewoonlijk om contracten die een looptijd hebben van drie tot zeven jaar. Het heeft geen zin 'eventjes wat business uit te besteden'. Tevens worden niveaus van dienstverlening afgesproken. Als het gaat om de uitbesteding van de loonadministratie spreek je af hoeveel loonstroken er per maand foutloos de deur uitgaan; als het gaat om de financiële administratie zet je op papier binnen welke tijd de maandrapportage moet worden opgeleverd.
Een derde karakteristiek betreft het al dan niet overnemen van mensen. De organisatie heeft immers personeel in dienst dat de taak uitvoert die uitbesteed gaat worden. Er moeten dan afspraken worden gemaakt of die mensen in dienst komen van de 'insourcer' - het voordeel daarvan is dat meteen veel kennis over de bedrijfsprocessen bij de dienstverlener terecht komt - of dat ze een andere baan binnen of buiten de organisatie krijgen. Het mogelijke aspect dat mensen overgaan naar de outsourcing partij, weegt bij Nederlandse ondernemingen trouwens zwaar.
Een vierde punt waar de uitbestedende partij over moet nadenken, is of zijn eigen systemen de basis blijven van het bedrijfsproces, of dat het systeem van de overnemende partij het werk gaat doen.
Soms staat applicatiemanagement specifiek in het BPO-contract genoemd. Accenture meent dat bij louter overname van applicatiemanagement geen sprake is van BPO, omdat het dan alleen gaat om de ondersteuning van bedrijfsprocessen en niet de complete processen zelf.

IT-intensief

Om welke processen gaat het dan gewoonlijk? Meestal om taken die arbeidsintensief zijn. Een belangrijke reden om uit te besteden, is de verwachte besparing op de bedrijfskosten. Personeel is vaak de hoogste kostenpost. Een voorbeeld van zo'n arbeidsintensief proces is de financiële administratie.
Ook als het om hoge volumes gaat, zoals bij inkoop, komt BPO in beeld. En al zeker als het werk repeterend is, zoals bij de personeelsadministratie.
Ook als de activiteit erg IT-intensief is, zoals bij e-learning, komt BPO als een valide alternatief naar voren. Dat geldt zeker voor de niet-kernactiviteiten van een onderneming, zoals order management en facturering.
Hier raken we een teer punt: (niet-)kernactiviteiten. Een bank zal geen klant winnen, omdat het zulke mooie en uitvoerige dagafschriften rondstuurt. Dat verwacht een klant namelijk van elke bank. Dit proces kun je dus makkelijk uitbesteden. Hetzelfde geldt voor de facturen van een energiebedrijf. Toch is dit best confronterend voor ondernemingen, omdat dergelijke processen dicht tegen de kern van een bedrijf aan komen en derhalve bedrijfskritisch zijn.
Wie de 'automotive' sector in ogenschouw neemt, ziet dat outsourcing daar al een hoge vlucht heeft genomen. Soms is zelfs het assembleren van een auto geheel uitbesteed. En Philips, bijvoorbeeld, maakt zelf geen enkele cd-speler meer. In eigen beheer blijven natuurlijk wel R&D en ontwerp en pre-engineering van nieuwe producten.

Doelstellingen

Wat kan een organisatie bereiken met BPO? Allereerst een verlaging van de kosten. Partijen die bedrijfsprocessen overnemen, hebben er meer ervaring mee en kunnen daardoor sneller werken en een betere kwaliteit leveren; bovendien is er sprake van een schaalgroottevoordeel dat de kosten naar beneden brengt.
De onderneming is flexibeler en hoeft haar organisatie niet op 'piekuren' af te stemmen. Ook in het geval van afstoten van een divisie, hoeft de firma zich niet het hoofd te breken over de gevolgen daarvan voor de ondersteunende afdeling. Die zorg ligt bij de dienstverlener.
Belangrijker wellicht is dat het bedrijf zich volledig kan richten op zijn kerntaken. Doordat de ondersteunende processen bij een derde partij zijn ondergebracht, is er meer tijd voor de wezenlijke activiteiten van het bedrijf.
Overigens is dit geen eenvoudig proces. Een organisatie zal zich goed moeten realiseren welke haar kerntaken zijn. Als dat eenmaal duidelijk is, valt vast te stellen welke activiteiten voor uitbesteding in aanmerking komen. Gedurende dit proces ondergaat de organisatie nogal wat veranderingen. Vaak verhuist een deel van het personeel naar de dienstverlener. Automatiseringssystemen worden geconsolideerd, processen worden verbeterd en waar mogelijk verplaatst naar offshore locaties.
Deze transformatie is een doel op zichzelf voor organisaties. Gelijktijdige transformatie en business process outsourcing heeft voordelen boven zelf de omslag maken. De dienstverlener heeft vaker met dit bijltje gehakt en kan daardoor snelheid in het transformatieproces inbrengen. Alles is tevoren doorgesproken en in een contract vastgelegd, zodat er zekerheid bestaat over de kosten en over het kwaliteitsniveau van de dienstverlening.
Business-transformatie en BPO gaan hand in hand.

Beleid kun je niet uitbesteden

Er is geen afvinklijstje te maken voor ondernemers om na te gaan of hun bedrijf klaar is voor uitbesteding van (een aantal) bedrijfsprocessen. Maar er zijn wel een paar richtlijnen op te stellen.
Ga goed na wat de meerwaarde moet zijn van de voorgenomen uitbesteding. Dit is de kern van contractbesprekingen met de dienstverlener. Die is overigens meer als een partner te beschouwen dan een bedrijf dat iets verkoopt en verder op afstand blijft. Je moet er samen het beste van maken.
In de planningfase is het belangrijk helder te krijgen wie wat gaat doen. De grootste dienstverleners hebben overigens methodes ontwikkeld om bij dit proces te helpen.
Voorbereiding op BPO kent vier fases. De eerste is de blauwdruk van de bedrijfsarchitectuur: dit geeft richting aan doel en bereik van de te kiezen oplossing; inclusief bedrijfsarchitectuur, prestaties, vaardigheden, en het gewenste integratieniveau.
De tweede betreft de handelingsstrategie: dit is een verzameling veronderstellingen over het functioneren van de voorgenomen dienst. Dit onderdeel van de voorbereiding moet de kaders aangeven voor samenwerkingsverbanden met derden, afspraken over bedrijfsmiddelen, en kennisoverdracht.
De derde is de blauwdruk van de dienstverlening: dit omschrijft de te verlenen dienst (de soort en structuur ervan) via doelprestaties, basisvolumes, operationele en technische overwegingen. Het meten en prijsbepaling van de dienst horen ook in dit rijtje thuis.
Ten slotte het plan om de waarde te realiseren: dit beschrijft de business case - hoe waarde waar gemaakt kan worden, en hoe risico's en opbrengsten worden gedeeld.
Duidelijk is in elk geval dat beleid niet valt uit te besteden. Processen die met personeelszaken hebben te maken, kunnen goed (beter zelfs) door een daarin gespecialiseerd bedrijf worden gedaan, maar de onderneming moet zelf nadenken over een ouderenbeleid, over het in dienst nemen van gehandicapte mensen of van allochtonen. De 'insourcer' kan heel goed het inkoopproces overnemen, maar de onderneming moet een besluit nemen over de kwaliteit van de in te kopen producten. Overigens is het wenselijk ook dit soort zaken wel te bespreken met de dienstverlener; die kan meestal wel helpen bij de besluitvorming.

Pieter Boelens, Partner Accenture